管理的革命读后感。
你还在苦苦思索如何写作品的读后感吗？读完一本书后，总是会对里面的故事清洁，人物有各自的想法。 阅读一本书并写读后感，是对文字的深入思考与理解，经过收集，小编整理了管理的革命读后感，供大家借鉴和使用，希望大家分享！
管理的革命读后感【篇1】
银光集团副总经理、含能公司总经理、党委副书记 马卫东
改革创新需要一支水平过硬、执行力强的团队。在人力资源管理方面，含能公司持续优化劳动组织和人员配置，多措并举推动人力资源向化工生产一线集中，确保各条生产线对技能操作人员的需要。继续推行专业技术人员ABCD考核机制，并在管理处室全面推行ABCD分级分类考核，优化人力资源配置，提高全员劳动生产率。继续深化技术创新课题发布和“赛马”竞聘工作，将工作重点放在创新项目的落实上，确保员工的智慧能够切实在解决生产工艺瓶颈问题中发挥作用。鼓励全员开展创新，在面对公司大跨步式发展的阶段，转变原有观念，每年进行两次创新成果评审，对确实产生效益的技术创新和管理创新及时兑现奖励，充分调动广大工程技术人员和管理人员参与创新、主动创新的积极性。
台塑的信息化管理中，最具特色、最有效的是异常管理。对于生产过程中出现的成本问题、质量差异、进度逾期等各项异常情况，均会通过异常问题，提供给基层管理者。含能公司要结合异常管理，抓好现场管理、劳动纪律和末位管理工作，紧盯管理工作中出现的问题、存在的短板，提升专业化管理水平，避免各类问题重复出现。抓好安全、环保、质量工作，继续开展隐患排查治理，落实突发事件应急预案，强化危险作业管理，确保安全生产；持续深化源头减排，加强废水处理系统工艺控制，确保废水达标排放；强化工艺纪律执行，狠抓工序产品质量控制，确保产品质量稳定。
管理的革命读后感【篇2】
含能公司党委副书记、纪委书记、工会主席 刘生顺
全公司深入开展的学习《管理的革命》学习活动，就是要学习东岳集团通过学习台塑，在组织结构优化、人力资源优化、保养维护管理、自动化控制、设备运行管理、创新机制建设等方面的先进做法和成功经验，结合公司生产经营管理实际，进一步解放思想，明确改革发展思路，为实现公司高质量有效益可持续发展目标提供坚实保障。东岳集团在学习台塑的过程中，把学好“制度流程化、流程表单化、表单信息化”作为企业逐步实现信息化管理的三大步。
含能公司目前通过OA系统、MES系统等已初步搭建起了信息化的平台。但在实际运用中还存在信息化系统相互兼容性不强，统计报表自动生成率不高等问题。全面深化改革、组织结构优化等工作，必然会涉及到企业管理制度、管理流程的修订和完善。我们要把“制度流程化、流程表单化、表单信息化”作为制度建设和信息化建设的重点，对每一项工作都有详细的规范和标准，都有可遵循的流程，并且这些标准和流程都实现信息化，这样才能达到台塑管理中所要求的异常管理。
东岳集团内部创新沟通交流机制的建立，无疑是学习台塑的又一项重要成就。目前，含能公司正处在全面深化改革、全面创新驱动的关键时期。要从根本上解决改革发展的问题和短板，我们就要坚持双轮驱动，培育创新文化，以观念创新为核心，以机制创新和管理创新为保障，以技术创新为基础，顺应时代、锐意进取，构建含能产品的科技创新之路。
我们要进一步更新观念，创造条件，以党员创新工程、合理化建议、QC等活动为载体，真正把蕴藏在员工中的工作热情、聪明才智和创造力挖掘出来，大力营造尊重知识、人才、劳动、创新的浓厚氛围。引领广大干部员工以真抓实干、务求实效的作风，用心想事、用心谋事、用心干事、用心成事，在实干中开拓创新，在实干中推动发展。
管理的革命读后感【篇3】
首先，转变学习的观念，把“要我学先进的管理理念”转变为“我要学先进的管理理念”，把学习转变为各部门、各专业自觉自愿的行为。其次，企业生产装置的自动化、信息化水平不断提高，生产组织结构仍然运行的是分厂、车间、班组、岗位的管理模式，把一个生产车间划分成若干个单元，读后感·管理层级划分的越细，管理就会越精细吗?这往往适得其反，造成一级靠一级、一级等一级。随着自动化、信息化等管理手段的应用，把原来旧思想、老传统、老做法拿出来分析，和新形势、新发展进行对标，实现再创新、再改变、再发展，不但要加强横向管理的沟通，更要缩短纵向管理的层级。
从管理正常走向管理异常，管理异常就是提高异常的预防，靠制度和管理控制异常，靠专业和责任处理异常。如设备管理，提高备品备件的质量和检维修质量，加强设备的维护保养和档案的信息化管理，完善设备操作的要领等，促进设备管理上水平，为安全生产及设备效能最大化提供保障。
管理的革命读后感【篇4】
《管理的革命》读后感心得体会400字：
对于目前的废水处理厂而言，我们需要重新定义“标准”。就像书中所讲：“为难发愁解决不了问题，关键是按照‘科学、专业和安全’的原则找出路。”这个出路就是符合实际的新标准，我们必须重新定义工艺、操作、人员等标准。
要确保废水的稳定达标排放，就必须要把好系统进水的关，将各单位每次生产的废水情况摸清摸透，精细控制各系统的调节指标，不断摸索数据，建立数据异常的联动机制，将异常消灭在萌芽状态。确保整个系统运行受控，特别是对脆弱的生化系统，不能用经验主义和试试看的想法，必须要用科学的方法去分析、了解认识生化系统内的微生物菌群，了解他们的个性、偏好、对废水中有机物的消耗情况等。理论参数由技术合作方提供，但在实际操作中对工艺参数的具体控制和确定，需要大量的现场数据和实践结果。
再将用科学的方法确定的数据通过工艺卡片等方式固化下来，标准化操作，确保废水处理生产线的潜能发挥，通过稳定达标的处理为公司的生产经营保驾护航。
管理的革命读后感【篇5】
东岳集团与台塑集团合作，提高设备管控能力；与汪中求团队合作，推进精细化管理；与江森自控合作，提高公用工程自控水平；与宝信合作，提高能源管控水平。东岳集团通过合作，站在巨人的肩膀上前行，快速发展。对标我单位，作为军工特殊行业，在有局限性的合作要求上，我们完全可以对标先进，学管理、学技术，将别人的东西通过改造消化成为我们自己实用的东西，这，也是管理的革命！
东岳集团为期三年的管理革命，完成了从肌体到灵魂的重塑，以及综合竞争实力的提高。通过架构调整，东岳集团形成了集团“三总处”和公司“五部三中心”的扁平化、精益化、高效化的新型组织架构，并大面积进行生产单元合并，精简掉了56%以上的机构；通过运行模式改革，建立起了生产保养系统、能源系统和运行系统并行的专业化管理，管控能力大大增强；通过管理方法改变，“管控异常”和“追根究底”的简易化、深透化管理，大大提高了管理效率；通过智能信息化提升，实现了东岳从传统管理向现代化管理的根本转变，企业运行的稳定性、安全性和物耗、能耗控制水平都得到了极大的提升。通过人力资源的优化，东岳规模效益连续提升，员工却减少了三分之一；通过安全环保环境的改善，全体员工的安全系数、健康保障和幸福感都有不同程度地提高。东岳这场管理的革命，注定只有起点没有终点。
管理的革命读后感【篇6】
在行业下行压力较大时，东岳仍未停止过对先进企业的对标和学习，特别是向工业4.0迈进，建设智能化管控中心；三是企业管理一定要重视人、事、物。未来企业的设备、设施、装备、配置才是质量和效益的保证。东岳人认识到了这一点，因此在信息化、自动化、集群化上做了很大的努力；四是东岳非常明智地提出了管理是控制异常而不是控制正常；五是东岳打破了过去三步一岗、五步一哨的原始管理模式，真正走进了以现代手段实现管理异常的模式。
学习《管理的革命》，应该学什么？怎么才能体会《管理的革命》的精髓，怎么才能真正思考管理的力量？管理主要管什么？这个问题大家的答案应该是一致的，管人和事。但真正在管理的过程中，大家的关注点会更多地落在制度、程序、流程、设备、故障等具体的事情上，当然这些事情都和人有关。我们最常听到的话就是“健全制度、优化流程”之类。固然，这些制度、流程、程序是做好事情的基础，体现了管理的系统性、可操作性与管理的实效性，但这还不是管理的最终本源。
管理的革命读后感【篇7】
“习以为常”“视而不见”“随大流”，乃至“听之任之”，从而导致较多的“异常”现象充斥于我们的日常管理和工作实践之中。比如，生产现场“跑、冒、滴、漏”所带来的隐形浪费；管理环节“松、软、疲、拖”所引发的精神懈怠；厂区环境“差、脏、乱、杂”对比出的素养缺失。如果放任这一系列源于忽视细节和心浮气躁的管理执行弊病长期存在，久而久之，就会在无形中消磨掉我们的进取斗志，蚕食我们的生存空间，吞并我们的应得效益和可期成就。有鉴于此，我们的两级班子和党员干部首先要通过《管理的革命》一书的深度学习，深刻领悟，深入反思，从对比集团内外先进企业入手，分步找差距，定措施，促改善。以此为前提，仔细对标东岳集团管理革命的经验和有益做法，分阶段拟定持续改善工作计划和对接措施。
首先，要以年度余下时间节点为期，在全力做好安全环保基础工作的前提下，下狠功夫、苦作为、硬举措，全面抓好各条线的连续均衡稳定运行，全力保障年度扭亏为盈既定目标的实现。
其次，要以“三供一业”社会职能移交和“处僵治困”举措的实施为契机，按照年初制定的规划，分步骤和时间节点完成相应的社会职能分离移交，同步做好深化企业改革配套工作。
其三，要加速推进环保改善与合资合作项目建设，在进一步纾解制约公司发展压力的同时，通过扩大增量、激活资源，深化改革、锐意创新，切实推进可持续规划接地，为公司发展赢得空间和机遇。
管理的革命读后感【篇8】
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科学严谨的计划目标管理是组织指导和调整企业一系列生产经营活动的有效手段，是有序控制各个环节的关键。为了保证计划目标的顺利实现，需要将管控的目标指标进行分解量化，量化的依据主要有三个：即国际先进水平、国内或行业内最好水平和公司历年来的最好水平。读后感·目标确认后需要大量的数据对生产运行的各个环节进行监测、分析、评价和考核，验证运行效果，因此，对需数据进行搜集、识别、分类、确认是建立数据信息平台的基础。
数字化能够让许多事情进行清晰比较，数据信息平台建立后，数据系统就会按照设计要求将所需数据进行自动的采集与统计，就可以通过信息化控制，把生产线的温度、压力、流量、液位等数据清晰地显示在电脑上，让管理人员实时监控各管理环节的运行数据并自动生成反应运行情况的各类图表，为分析评价管控目标的运行质量提供数据支撑，并有效地通过自动化或半自动化管控，也就是走信息化道路、走智能化道路，最大限度地解决化工生产的安全隐患。
管理的革命读后感【篇9】
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东岳学台塑领导小组对标发现找到了东岳与台塑宁波生产系统的差距以及产生差距的根源是生产运行台塑重点“管内”，东岳重点“管外”，维保系统台塑重点“管前”，东岳重点“管后”。这一内一外、一前一后，看似言词简洁，总结凝练，但其间蕴含的丰富内涵，包函的系列认知差距，非常发人深思。正如张建宏董事长说的，意识不到、想不到才是最可怕的事。我们立足实际，对标先进需要脑洞大开，我们管理革命更需要解放思想，看到“知难行易”的时代已经到来。
“学台塑落地大比武活动”其目的就是把观念的转变、新理念的建立以及学习的成果更快地落地。大比武活动全员参与，不管是老员工，还是新员工都主动地自我加压，认识到存在的差距和不足，利用业余时间进行岗位操作练习和理论学习；特别是一些学历较低的老员工，在向年轻员工传授实际操作经验的同时，能够积极努力的学习理论知识。大比武活动激发了员工的干劲、激发了员工的潜能，激发了员工顽强拼搏的意志和奋勇争先的精神，东岳以团队的进击攻克了变革中的一个个难点。我们对标先进、学习先进、赶超先进，当激全员的热情。
管理的革命读后感【篇10】
我们现在迫切需要技术和装备硬实力的提升和管理软实力的提升，但相对于技术和装备，我们的管理更为落后。管理是永恒的主题，张建宏董事长和他的团队所进行的管理改革探索和成果，以国际先进典型与自身管理经验的总结，是我们管理理念革新的很好范例，提供了难得的榜样，他山之石助我攻玉。
“十三五”期间将是化工行业发展的重要战略机遇期，同时也面临诸多矛盾叠加，特别是环境风险隐患给予企业严峻的挑战。读后感·逆水行舟，唯有打实企业内功，尽快完善环保等基础设施，在科技创新和管理革命领域不断开拓进取，勇于否认自我，敢于吸收国内外先进管理经验，让“科技创新”和“管理创新”在红光公司双星闪耀，加快企业竞争步伐，带动企业发展，我们才能立于不败之地。
企业任何流程、行为的改变，其实都是一场革命，但这种革命需要高层领导的支持。东岳集团通过组织构架的大调整，形成了集团“‘三总处’＋审计核查和公司‘五部三中心’”扁平化、精简化、高效化的新型组织构架，实现了人员精简高效、指挥协同一体、沟通直接顺畅、信息快速共享、服务精准专业、扯皮耗能减少以及安全环保与工艺技术的高效协调。现在来看，东岳集团组织构架调整方案与红光公司当年的“大部室制”机构改革思路异曲同工，但东岳集团的组织构架大调整因有高层领导的大力支持与推动从而得以“落地”并取得了的成功，而红光公司的“大部室制”机构改革却刚抬腿还没来得及迈步就停止了，以致失去了一次难得的“管理创新”。
