阿米巴经营读书心得。
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阿米巴经营读书心得【篇1】
《阿米巴经营》是被称为日本的经营至圣，人生之师的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。
稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了１０名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――如果不保证我们的将来，我们就辞职。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应保证将来的待遇的话，那是在撒谎。所以稻盛说为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力。但年轻的员工根本听不进去。
最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我。此话一出，最终使１０名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。
正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在４０年时间，创建了两家世界５００强企业。
阿米巴经营大致有以下三个目的：
第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度；
第二个目的是培养具有经营者意识的人才；
第三个目的是实现全体员工共同参与经营；
由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以做人何谓正确这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。
正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。
阿米巴经营读书心得【篇2】
人员培养肯定是跟着经营理念走的。阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司，那么人才培养战略自然而然就是让每个人成为有经营能力的。而传统企业里，大家都在培养领袖，这样的人是团队精英，人才专业化。
京瓷企业能把成本进行单元核算的关键在于，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中，让所有人有主人翁意识，产生团队的凝聚力，这样的团队是很难被拆散的。传统企业中，有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来;在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多，而且岗位培训的难度更低一点，人员的业务能力更好提升一点。
阿米巴经营的本质就是“追求销售额最大化，成本最小化。”在我们通常的认识里，收入成本是业务部门的事情，对于具体的比如报关仓库等操作部门则认为只是纯粹的成本中心，经营更是公司领导的事情。
在阿米巴经营里面，每一个阿米巴都是独立的核算单位，每一个阿米巴都需要追求销售额的最大化和成本最小化，实现自主化的经营。如何划分阿米巴组织?在目前天津空运公司的实际运行中，独立的阿米巴组织(SBU)是出口部，进口部和报关部，而对于其他职能部室以及靠垄断经营的商检查验中心则未成立为独立的阿米巴。
阿米巴经营读书心得【篇3】
学会经营——阿米巴经营读后感
结合公司要求，每个部门组织安排学习阿米巴经营，我们崧厦成衣部也是如此，我们利用休息时间，拜读了稻盛和夫《阿米巴模式》和《阿米巴经营》这两本书，受益良多。稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分：同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
看了稻盛和夫的阿米巴经营的种种思路，让我们也不由得结合起崧厦成衣部的经营状况。寻找可以借鉴和结合的地方。崧厦成衣部作为一个独立于厂区外的部门，按照稻盛和夫先生建立阿米巴组织需要具备的3个条件：1、阿米巴必须是一个独立核算单位；2、阿米巴是一个独立完成业务的单位：3、把组织划分成能够执行公司目的与仿真的执行。崧厦成衣部是完全符合成为一个阿米巴的要求的。在崧厦成衣部建立和完善阿米巴还需要从以下着手：
（1）建立独立核算制度；目前崧厦成衣部账务还是统一在厂里没有明确的进行独立核算运行，不管新一年公司做怎样的规划来分解实行阿米巴经营模式，崧厦成衣部现在可以学习模仿《阿米巴经营》第四章钟介绍的“单位时间核算制”的方法和表格，结合自己的实际情况，制定出简单明了一目了然的统计表格，让崧厦成衣部的财务数据化，公开化。
（2）作为已经运行五年的部门，我们要自我反省在日常工作中出现的问题。阿米巴经营模式不仅是一种方法论，更是与经营哲学的统一。“哲学共有”，共同的经营价值观和哲学。即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连接起来。阿米巴里所有人必须有这样共同的价值观才能团结我们每个人的智慧和力量。稻盛先生推崇“利他主义”以解决各个阿米巴之间的分歧与矛盾，其实何止是阿米巴之间，各个阿米巴内部也要怀有这种“利他之心”才能摒弃分化与矛盾。
（3）我们企业一直将降低成本作为日常管理行为准则，现各部门也都在进行节能挖潜，这也是在贯彻执行如阿米巴经营中所倡导的：经费最小化的要求；但我们目前存在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献。这就需要我们想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退。
学习阿米巴经营，绝非照抄形式，也不是移花接木。要真正实施阿米巴管理，就必须根据自己企业的特点，学习阿米巴的优秀方法，取长补短，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。由于阅读的时间有限，我们的观点都还不够深入，尤其是书中第四节介绍的具体方法，因为缺乏实践经验，理解起来都尚且困难。《阿米巴经营》不是读一次就能深入骨髓了解其精华的，企业也不可能说推行阿米巴就立竿见影。方法论尚且可以照葫芦画瓢，而经营哲学反映在企业中是企业的文化，是员工的素质，是员工对企业文化的认同感。文化的部分是最难学习和模仿的。公司要运用阿米巴经营，首先要做的就是建立和完善企业文化，除此之外就是培养企业经营人才，同时塑造好企业经营者的人格魅力。
阿米巴经营读书心得【篇4】
今年年初我就注意到一则新闻， 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大经营之圣(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后说：只要注入经营真谛，日航一定能够重生。 稻盛和夫这里说的经营真谛，就是阿米巴经营的一整个现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的'主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为阿米巴。 其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度第二个目的是培养具有经营者意识的人才第三个目的是实现全体员工共同参与经营。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个阿米巴小组构成。每一个阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的经营诀窍。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说，阿米巴的经营判断基准不是作为京瓷何谓正确?，更不是作为经营者的我个人何谓正确?，而是作为人何谓正确?。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。
的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。
对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
阿米巴经营读书心得【篇5】
《阿米巴经营》读书笔记
背景：稻盛和夫创建京瓷后，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一人负责，当企业发展到200人左右时，他开始开始感到力不从心。他创建阿米巴的灵感来自于中国古典小说《西游记》里的孙悟空。孙悟空在遭受敌军重兵围困时，只要把拔毛一吹，就可以变出自己的“分身”——许多个小孙悟空。他在想企业经营者能否养培育你自己理念一致的“分身”——许多小经营者呢？从而诞生了“阿米巴经营”的理念。
总结：本书主要讲了“阿米巴经营”是如何诞生的；企业经营哲学问题；如何划分阿米巴的组织架构；“单位核算制”的原理及应用；如何打造卓越的团队。
感悟：
稻盛和夫是一个了不起的企业家，从创业之初不懂经营到将京瓷和KDDI打造世界500强企业。打造了许多企业实际的管理技术和具体的操作方法。
稻盛和夫也是一个睿智的哲学家，在企业管理上提供了许多精妙的思想和管理规范。真正的遵循了“追求正确的做人准则”。
摘录：
①单位时间核算表是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。
②提高单位时间核算有三种方法：提高销售额，削减经费开支和缩短时间。
③应该让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。
④阿米巴经营就是提倡：不放过任何细小的浪费，把它们都看作是自己的东西。
⑤阿米巴经营是自由度较高的组织体，要求每个成员具备高度的经营意识和道德规范。
⑥阿米巴经营有三个目的：
第一，确立与市场挂钩的部门考核制度；WwW.yjs21.COm
第二，培养具有经营者意识的人才；第三，实现全体员工共同参与的经营。
阿米巴经营读书心得【篇6】
这应该是我第二次读《阿米巴经营》，距离第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反应是拒绝，尽管最终我还是答应领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。
第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。
阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。
首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。
其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。
再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。
然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。
最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。
阿米巴经营读书心得【篇7】
通过学习，让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人，在书中，详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与型经营。通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则，树立追求全体员工物质和精神幸福，并为社会做贡献的信念，树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观，要时刻约束自己、磨练自己，提高心性，成为一个具有高尚人格的人，要懂得“一个人应该做什么，不应该做什么”，要具备高度的经营意识和道德规范，这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。众所周知，浙江商人70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民，他们的产业层次都很低，他们的企业规模都很小，他们属于一群草根人群，但是，他们最终都能打出一片属于自己的天空。可见，经商创业需要特殊的资质这种说法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他们踏实的做事态度，诚恳的为人作风。
阿里巴巴首席执行官马云认为，做企业也好，做员工也好，都应该学会做人。对此，他曾经有一番精辟的论断：“阿里巴巴把80%的MBA开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去。我告诉他们应先学会做人，什么时候你忘了书本上的东西再回来吧，如果你认为你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA进入我们公司以后先从销售做起，六个月之后还能活下来，我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间，沉得低才能跳得更远。”
其次，全员参与，伙伴意识，互相尊重，互相帮助。
阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善，私心了无”等内容。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会，我以为工作中最重要的是相互配合，相互配合则工作如顺水行舟，反之则如逆水行舟，一个公司好比一艘大船，我们每个员工则都是船上的划浆人，人心齐，泰山移，只要我们心往一处想，劲往一处使，就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体，也不需要一团和气，我们需要相互理解、支持和尊重，我们所做的工作不是为了领导，是为了我们的公司能有长足的发展，为了我们自己能有更稳定的收入。在这里我还是要感谢工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特别是财务上几位同志，你们有着任劳任怨、不计个人得失、勤奋好学的高贵品质。
十年前，我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形，我们把十八个乡镇划分成五个片区，每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销，销售提成实行单位定额管理，这样以来他们销售越多，提成越多，因为节省下来全是自己的，所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低，但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作，对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙，让每一位员工明白我们每个月的经营状况，盈利还是亏损，超额还是差额，超额完成了我们就集体庆祝，差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。所以那时公司每一年的经济指标都是超额完成。
再次，销售额最大化和经费最小化，使两者差额的附加价值最大化。
就我们公司项目而言，最大利润中心在项目工程成本，因为市场价格波动只会影响我们利润多寡，财务决算只是对公司经营成果的综合反映，工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损，就我们的项目而言，工程成本占据销售收入的四分之三，期间费用占据销售收入的10%，税负占据销售收入的10%以上，我们几乎没有太多可以留存的利润，我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上，剩余的尾盘全部销售了，我们的利润才真正得以实现。
国有企业容易有三高，“成本高、费用高、税负高”，要想克服三高，不是没有可能，我们就要在强化管理上下功夫。我们把设计、施工、营销等所有环节的时间周期尽可能压缩到最低，提高资金报酬率，节约了时间成本也就节约了管理费用。阿米巴经营追求经费最小化，我们既然年初已经制定了费用预算，就要参照实行，否则预算将成为一纸空文。希望节约意识从今天做起，从我做起，从在坐的第一位做起。我建议把公司每个部门都作为一个利润考核中心，精确核算严格考核，奖优罚劣。现在我们的物业公司严重的入不敷出，我们要认真思考如何做好下一步小区物业收费和管理工作，如何将支出降低到最小化。我一直坚持物业管理是小区的二次开发的观点，物业管理的优劣直接影响后期楼盘的销售效果。
企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程，经济流程决定税收，所以合同是企业的风险源，合同管理是企业管理的重中之重，工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性，在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下，我们更应当注意规范经济行为，比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称，并加盖发票专用章，不能是单位公司、财务章和其它印章。不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证，任何单位和个人有权拒收。你报账的发票不合规，企业就要多缴税，你的付款流程不合规，也将多缴税，根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一，甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。
当然，书中还有相当多的人生哲理，以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识，如有不对之处请批评指正，希望在今后的工作中，我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔，培养经营管理的意识，明确个人的定位，致力于公司的发展，共创苏盐置业美好明天。
阿米巴经营读书心得【篇8】
《阿米巴经营》读后感800字：
读罢森田直行的《阿米巴经营（实战篇）》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法让我深感敬佩。这不单纯是一种管理方法，更是一种经营哲学，一种生活态度。它既有严格的一面，也有温情的一面。让我对阿米巴经营有了一种粗犷的认识。
阿米巴的名字诞生于一种单细胞原生物，能够根据环境变化来改变自己适应环境，具有强大的生命力。
1.建立经营哲学。稻盛和夫的理念和管理方法都是在实践中产生的，当自己团队创立的企业出现了问题之后，他经过思考和多次管理创新，才有了后来的京瓷。而经营哲学就是稻盛和夫的经营法宝。
2.内部结算制度的建立。其实这是阿米巴经营的核心，最初我以为就是类似于一种内部的工序间的市场关系，但实际上比这后者要严格和清晰的多，更重要的是与企业整体经营实绩相结合。
3.销售定价来自于生产环节。这是稻盛和夫所倡导的“定价为经营之本”的具体体现。这不同于常规企业的定价权在销售部门，生产只是服务于销售。而是在生产严格把握成本的基本上，计算出产品定价。
4.单位时间附加值。这是阿米巴经营进行结算管理的一个非常重要的指标。说白了，就是一个效率的问题。用赚到的钱除以总的劳动时间。这是许多企业忽视的问题。这个指标排除了许多表现的东西，让价值真正体现。
5.建立稳定的客户关系。实际上，客户关系就是建立一种信任，而这种信任来自于客户服务的效果。客户包括外部客户与内部两部分。建立信赖是每个经营参与者的必备技能之一。
6.培养具有经营意识的人才。阿米巴讲究自主经营核算，这对阿米巴的负责人有很高的要求，包括任职资格、管理理论与实践以及经营思想等。所以内部培养尤为重要。现实中，许多企业想做阿米巴，常常因为缺乏这方面的人才而不得不搁置。
7.全员参与经营。阿米巴是需要全员参与的，每个人都在自己的阿米巴当中，同时又与其他阿米巴有着种种联系，每个人的收入来自于自己所在阿米巴的经营情况，所以，你不努力，别人就需要承担你的工作。
以上几点是我在阅读本书时感觉比较重要的几个点。还有很多重点的知识点，我没有归纳，比如管理会计，票据必须根据物品移动，采购的随用随买精神等。其实，稻盛和夫的经营哲学很难用几个点或几句话能说的清楚。让我们慢慢感悟吧。
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