阿米巴读后感

发布时间:2023-12-13 阿米巴读后感

阿米巴读后感(推荐6篇)。

阅读完这篇作品后，也许我们会重新对这个世界充满热情。不要将那些闪烁着的思想光芒闲置不用，赶紧写下内心的感受吧。幼儿教师教育网的编辑为大家精选了一篇非常好的“阿米巴读后感”文章，希望我们可以共同努力，变得更加自信！

阿米巴读后感篇1

物业管理在这个物质文化与精神文化需求日益增长的今天，逐渐突显其重要性，客户在各个方面都提出了更高的要求，作为物业行业的我们更要提升我们的服务意识，这样才能赢得客户的好评，创建好的口碑。可是读了《阿米巴经营》一书，让我更清醒的意识到，我们的物业管理不仅要有服务意识，更不能缺少成本意识，这样才能盘活我们的企业，让我们的企业长期的经营下去，如果经营困难，谈何服务，更谈不上优质的服务。

阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必备的两个条件：一是企业经营者的人格魅力经营者必须具备追求全体员工物质和精神两方面的幸福并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力；二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以心为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。

阿米巴经营是以人心为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式，让我们公司的每一个项目，每一个项目的每一个班组，每一个部门都凝聚起来，打造一个坚不可摧的团队。

京瓷追求的是销售额最大化、经费最小化，而我们要追求的是服务最大化、经费最小化，那如何实现这个目标，这就要求我们从公司的每个部门做起，从部门的每个成员做起，从涉及到的每项工作做起。首先是实行数字管理机制，多用数字体现工作，即用数字说话，例如我们的管理工作，每月每个部门的总开支情况，产生的各项费用完全可以用数字体现，一一详细列举，月底进行公示、分析，这样就能一目了然的知道各项工作的开支情况，从而对费用高的项目进行适当的控制、削减，从而实现经费最小化。再例如我们的服务工作，也可以用数字来体现，本月提供的入户维修服务量、公共维修量、遗留问题项、客户回访数，有了这些数据，我们可以根据数据进行人员的配备调整、工作重点安排，从而改进我们工作中的不足，调整工作方法，更好的提升我们的服务，从而实现服务最大化。其次就是培养有经营都意识的人才，工作中适当给员工权利，让员工从被动的立场转变为主动立场，从而实现全体员工共同参与的经营，这就需要建立与京瓷一致的目标，即：追求员工的幸福，让员工为了自己的幸福而工作，为了公司的发展而齐心协力的参与经营，在工作中感受自身的价值和成功的喜悦。

在《阿米巴经营》里提到的一些管理原则，完全可以借鉴到我们的物业管理工作中，其中京瓷会计原则中提到的一一对应原则、双重确认原则、完美主义原则、玻璃透明等管理原则都与我们的物业管理很贴近。

一一对应原则。一一对应在我们工作中应用很广，例如我们的工程维修工作，接到一项报修，我们就会开一份派工单，同时将此项报修信息体现在OA系统上、记录在报修记录本内，三者一一对应，这样我们便能一目了然的知道当日的派工量，同时也能避免问题漏报、重报等现象的发生。还有我们的库房管理，也完全可以实行物品与台账一一对应，这样也有便于我们的管理。

双重确认原则。不论是我们日常管理工作还是日常服务工作，尤其是涉及到经费的事项，至少要有两个人对此事件加以确认，保证业务的可靠性，以免造成不必要的浪费，所以说，双重确认是必须时刻加以严格遵守的原则。

完美主义原则。人们常说人无完人，的确没有一个人是十全十美的，但是每个人都有一颗追求完美的心，不论生活还是工作，我们都想过的好，干的好，尤其是在工作中，我们更应该100%的要求自己，100%的完成工作任务。有人认为，虽然没有完成100%，但达到99%就相当不错了，但是在京瓷不允许员工有这样的想法，要求员工不折不扣的完成制造和销售目标。我们物业管理工作也是如此，在各项工作中都要不折不扣的完成，减少失误、减少偏差，比如我们的回访工作，必须要求100%回访，不允许有一户遗漏，有时候也许就是因为一户未回访而影响了整体满意度，贯彻完美主义虽然不容易，但只要有追求完美的坚强意志，我们一定能丝毫不差的完成目标。

玻璃透明原则。不论是内部管理还是对外服务，以透明化的管理方式进行管理服务，让全体员工和小区业主随时了解公司的经营情况，例如随时公示我们在物业管理中的投入、支出情况，物业管理费收取情况，为业主提供的服务项目，物业公司的盈利及亏损情况，这些数据、信息的公示，一方面有利于员工清晰的掌握应该削减哪部分开支，哪些工作需要调整工作方法，哪些工作还需要加强，从而实现全员参与经营。另一方面有利于让业主了解我们的服务，理解我们的服务，从而支持我们开展各项服务工作。

读了《阿米巴经营》，对我们如何打造激情四射的集体也有一定的启发。首先要有统一的坚定不移的目标，其次并要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望，并且用将来进行时看待自己的能力，如果拥有无论如何也要成功的强烈愿望，并且坚持不懈的付出努力，我们的能力就一定能够提高。再次就是各部门携手发展，虽然每个部门是一个独立的小团体，但都是隶属同一个公司，是同舟共济的共同体，所有要相互合作、共同发展，只有携手为业主提供服务，才能赢得客户的满意。

《阿米巴经营》，一个质朴的经营理念，带领京瓷走向了成功，我们都要学习这种经营理念，树立远大目标，每天全力以赴，把企业当成自己的家，精打细算过日子，在体现每个人经营意识的同时，也要体现我们每个人的责任、价值，让生活在维邦物业这个大家庭中的每一位成员都感觉到幸福，今天竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，相信我们每天的全力以赴定能换来明天的精彩辉煌。

阿米巴读后感篇2

到稻盛富士道成智聚企业管理咨询公司，我们与两三年没见面的田先生在咨询客户中开展了稻盛富士变形虫业务。回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。

稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是**行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归**指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。

我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营，该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这样才能使领导提高自身素质，使员工参与到经营中来，从而调动全体员工的积极性。它不是模拟市场，而是让每个人都面对市场；它不是模拟会计，而是独立会计。

没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。

稻盛和夫在序言中还讲到：“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。

大多数企业按照国家规定设立金融机构，会计人员按照国家规定计算纳税报表。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不管会计的形式如何，只要能反映自己的经营成果，这就是管理会计的出发点。

阿米巴读后感篇3

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，其对经营的理解之深对员工的激励之强，真是令人发自内心的尊崇。读稻盛和夫的《阿米巴经营》，把其中的思想理念与自己在工作中的实际情况相结合，许多问题都都会化繁至简，碰撞出属于自己思想的火花。读稻盛和夫的《阿米巴经营》，知道这是一本讲述经营实学的书，主要描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。

读稻盛和夫的《阿米巴经营》，更是知道日本产品质量之优，销售竞争之强，市场占有率之广的具体原因。作者稻盛和夫被称为日本的“经营之圣，人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，他创造性地把哲学、心理学与实践相结合。创造了属于他自己独有的经营模式，正是这种阿米巴经营模式，使他用40年的时间创建了两家世界500强企业—京瓷和第二电电（kddi），并使这两家企业茁壮成长，长久不衰。

什么是阿米巴经营模式呢？阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的各个领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，人人都是经营者。

正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。

阿米巴经营，讲究的是团队的共同成长，一个企业的发展，不只是依靠高级管理者的远见卓识，更是要依靠全体中下层员工共同的责任感，用“敬事”的态度让全体员工能在工作中找到乐趣和价值，自觉发挥自己的作用，尽到自己作为团队一员的责任，努力为公司创造价值。用“信任”的心灵连接企业的每一个人，发挥企业的整体力量，团队成员之间相互尊重，不管是高层还是员工都互相帮助，相互之间不撒谎、不欺骗、正直真诚地对待身边的团队成员。用“严格的财务核算制度”使经费最小化，以财务控制费用，减少各方面的指出。

用“爱人”的宽容吸纳各方面正直并有全局观的人才，一个企业开拓新的领域，必须有各种经验、技术、才智能够胜任的人才。要做到这一点，经营者必须具备高尚的人格魅力和共同的经营价值观、经营理念。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念，才能让员工看到奋斗的希望。

有共同的价值观和哲学，才能使企业的每一个人拥有明确的经营原理和原则，以此为依据对所有事情做出判断，才能使每一个成员有明确的志向和目标，才能增强员工的凝聚力，才能实现阿米巴经营提到的“哲学共有”。

那么，《阿米巴经营》一书要求我们怎样才能在自己的经营内实现阿米巴经营模式呢？

一。建立与市场绩效挂钩的部门会计制度。稻盛和夫采用内部购销制度。我们可以根据自己的是际情况，创新自己的精细财务制度，从企业的源头上实现企业或部门的纯创收，保证资金的最小化和业绩的最大化。

2。要培养具有全球视野的商业人才，当小单位为大量员工提供做领导的机会，从而培养出一大批有商业意识的领导者。用“将来进行时”看待有能力的人，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位上工作。确保阿米巴经营正常运转的基础建设。

人才问题是一个战略问题。无论是大公司还是小公司，都会遇到人才培养的问题。没有任何资产和特殊资源的公司依赖于人。下放经营权也是一种激励。

3、以市场为导向，组成能应对市场变化的灵活组织，以经营者为箭头，以各个领导为核心，以部门为单元，以部门小组为基本组成元素，以制度为约束，以企业的全局为目标，各部门自行制定各自的销售管理计划，每个小单位都没按时按量完成，都合格，公司整体目标就是合格的、完成的。这种方法比考绩法更进一步。每个变形虫的性能都是在市场上测量和测试的。这种方法更绩效。

另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

4、实现全体员工共同参与的经营。全员参与。事实上，它能激活神经末梢。如何激励员工可以说是每个老板的烦恼。

稻盛和夫的这种依靠全体成员的共同努力，一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效，把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，打造激情四射的团队，最终以全员的努力实现全企业的共同目标。

通过学习这本书，我感受很深，书中很多观点还是很适用于我部门的工作，其中以认为本、以理为先、以全局为主的管理尤对我触动很深，基于此，我对销售部以及全酒店今后的工作有这样的想法，那就是要摒弃传统固化的守旧思想，以创新与改革要求自己，在管理中明确公司的目标、部门的工作目标、各岗位为了达到前两个目标应而分解的小目标。并一直秉承这一理念，充分利用现有资源、优化资源，提升全体人员的业务水平和思想水平，关心员工的心理，打造一个专业化、高效益的队伍，让每一个销售部的员工都有主人翁的精神，保障部门的工作做细做实，实现灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等的最优化，当然，学习他人的方法，吸收其经验，只是使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。而不是一味的模仿，而是在前人的基础上探索属于部门以及酒店的最佳“阿米巴经营模式”。

阿米巴读后感篇4

《阿米巴经营》阅读完成以后，我知道了学习和吸收别人的.先进经验是多么的重要，只要让自己“站在巨人的肩膀”，才能够达到更高的成功。从而避免我们自己盲目地摸索，完全靠自己的努力，可能会走很多弯路，如果我们借鉴先进经验，我们就可以高效地学习，从以往快速地积累经验和智慧。

我之前不知道《阿米巴经营》这本书，也没有做过管理工作。然而，从自己周边的工作环境来看，基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益的好坏关系，所以他们工作永远无法自主地去做，需要公司给予他们分配工作。

企业主责怪员工缺乏主人翁意识，没有奉献精神，工作人员认为的是工作太沉闷和枯燥，没有归属感和成就感。企业与员工之间就是这样的关系，如此往复这个企业的员工流动率就很大了。

仔细阅读《阿米巴经营》我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个营收的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情。

公司的发展靠什么？事实上，我们所有人都知道，公司的发展，不完全依靠高级管理层的远见卓识，更加是依靠每一位员工的日常努力积累，只要让每一个员工发挥热情与能动性，企业才能够真正的强大。

阿米巴读后感篇5

你就是主角

“每一位员工都是主角”——《阿米巴经营》如是说。由此，我想到了车间的每一个人，我想说：“今天，你就是主角！”

先说说主控岗位小樊吧。他到公司七年了，虽然平时爱玩好动，体育场就是他的主场，但就是这样一个大大咧咧的“好动分子”，却会成为我们的主控操作能手，每个班次都精心操作，坚守在主控室的那张椅子上八小时，没有出现任何纰漏，每天的工作都可以说声“完美”，今天你就是主角。

巡检岗位的小张，工作起来勤快不拖拉，性格爽利的他最是古道热肠，只要有人找他帮忙，甭管公事私事，要么就三个字：没问题；要么就不由分说地以实际行动来证明。现在的他可是“多面手”，车间的岗位操作他都已经学会，在有人年休或者请长假离职缺人的时候，我们就会想到他，让他到不同的岗位进行倒班，以减轻同一个岗位长时间倒班的辛苦，只要你当班，你就是主角。

还有斯文帅气的老吴，我们车间维修的“大拿”，哪个设备出现了问题，他都会迅速为你“排忧解难”，保证设备的正常运行。记得上次的循环水池改造吗，凉水塔上的横梁主梁腐蚀坏了，填料时不时的掉落，直接把循环水泵堵死了，表冷器没有水了，严重影响了生产的正常运行，他带领机修成员到废旧物资库找来不用的栅栏，在循环水池中筑起了防护网，把填料挡住，保证循环水泵正常运行，待今年检修大改时在再维修凉水塔的问题。只要你值班，设备问题就会及时解决。你是主角。

德高望重的女标兵王姐，二十二年的职业老工，兢兢业业、任劳任怨。虽然在体格过硬的岗位上，但她精力充沛的精神状态却不如很多同岗位的男职工。翻开她的考勤记录，全是满勤。

在岗位的操作过程中，她从来都不输给其他男工，自己的工作被安排的井井有条，每次去岗位巡检洗罐时，看到她带着汗水微笑的脸，心里立刻一阵轻松，有这么兢兢业业的操作者，我们的罐就不会有那么多的杂菌，在糖液染菌这个环节中我们不会出现问题的，你就是主角。

身边有许多这样可亲可敬的同事，他们是我们集体的中坚力量，是企业的中流砥柱。他们的个人发展与企业的命运息息相关。正如“木桶原理”所示，每一个个体只有让自己更强大，才能凝聚成一个强有力的团队；而只有身处一个强大的团队，才能让个人的力量更好地施展和发挥。这也正是个人与集体之间相互依存的作用力与反作用力。

愿我们时刻牢记：你就是主角！每个员工都将是团队的领导者，这是非常重要和不可或缺的。哈军

阿米巴读后感篇6

《阿米巴经营》是稻盛和夫的经营实学的代表作。所谓实践性学习，是指企业在经营过程中的实际管理技术和具体操作方法。阿米巴经营是指将整体分成小的组织，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念。

全书分了五个章节来诠释稻盛和夫的经营理念和哲学。在第一章中，稻盛和夫强调了人心对企业的重要性。员工是企业的基础，每一个员工都是企业的领导者。变形虫管理强调以人为本。

稻盛和夫创立的京都陶瓷公司建立在一个值得信赖的合作伙伴关系基础上。独立核算、独立完成任务、能够贯彻公司总体目标和政策是阿米巴成立的三个条件。阿米巴经营有三个目的：

一是建立与市场挂钩的部门会计制度，二是培养具有管理一是的人才，三是实现全体员工共同参与经营。

部门核算制度在阿米巴经营中占据了至关重要的地位，是阿米巴经营理念的核心之一。稻盛和夫要求经营者把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断，并确立了“追求销售额最大化和经费最小化”为经营原理原则的部门核算制度。在这一经营原则中，要求每个阿米巴领导及成员都清楚了解单位时间核算，熟悉经营现状，提高核算原则，努力消弱成本，杜绝浪费。

基于“售价-成本=利润”的思路，贯彻实施经费最小化和销售额最大化原则，要认识到定价为经营之本。定价时要有危机感，要清醒地认识到，在社会快速发展的今天，技术优势不可能一成不变。因此必须开展“有别于其他公司”的经营，积极努力创新，并在进行不断创新的过程中应时刻思考“以往的办法是否有效”，时刻谋求更好的方法。

开创无人能够效仿的事业，才是公司的真正实力所在。

在经营中，企业应市刻关注市场动态，根据市场方向随时调整和重组各变形虫，随时调整变形虫组织到最佳状态，以满足市场发展需要。必须根据市场变化和竞争对手的动态，随时调整组织机构，建立符合当时情况的组织机构。同时，应根据功能进行细分，合理构建和优化变形虫结构。

“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”，这句话的含义就在于此。

变形虫业务是以产品的市场**为基础，通过公司内部交易直接引入每个变形虫，并根据公司内部交易**开展生产活动。这就是变形虫企业会计制度与标准成本的区别。阿米巴核算要求事业总体必须站在公平、公正的高度去看待阿米巴之间的交易，同时要求阿米巴们始终把企业整体放在首位。

变形虫管理需要和谐的企业氛围和道德文化，变形虫应相互配合，共同发展。每一个阿米巴虫的独立核算体系都是为了更好地使整体快速稳定增长。因此，各个阿米巴之间在合作时应杜绝只顾自己利益之举，要互相为其他阿米巴单位着想，把整体事业的利益放在第一位。

各个阿米巴之间应互通消息，互相团结，共同进步成长。毕竟，只有一个部门做得好，整个公司都在衰落，这是毫无意义的。例如，销售部门在与客户谈判时，要充分考虑生产制造部门的实际情况，不能仅仅为了得到订单而接受低价。

各个部门应携手共同发展，各个部门虽然在公司内部是独立的核算体，但是对外都代表了一个整体的形象，只有携手互助，才能有助于公司整体的发展。当然这也要求领导需要具备良好的经营哲学，以身作则，依据“正确的做人原则”，在公司树立正确的道德观和利益观。

企业要注重培养具有经营者意识的人才，让变形虫全体成员都意识到公司的重要性，让员工有主人翁意识，增强责任感，营造充满激情的工作氛围。在经营者和员工之间建立家庭式的人际关系，建立一个有更多员工共同参与的公司。透过玻璃般透明的经营原则，直截了当的把公司事情告诉大家，全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，用经营理念和信息共享来提高员工的经营者意识。

如此一来，全体员工为了公司的发展齐心协力的参与经营，在工作中感受人生的意义及成功的喜悦，使员工能享受到物质上和精神上的双重幸福，增强员工的归宿感而勤奋工作。

变形虫领导者应具有强烈的使命感，制定年度计划，确定具体目标，并进行月度会计管理。并且要使阿米巴内所有人都清楚地了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。领导要以无论如何也要完成计划的坚强意志来与全体成员齐心协力，丝毫不差的完成目标。

要认识到能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。

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阿米巴经营读后感篇1

本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处）。

一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。

二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。

三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。

再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。

写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。

本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。

阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。

在中国实行阿米巴经营的几大难题：

1。员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。

2。定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。

3。业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。

当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。

阿米巴经营读后感篇2

我之前不知道这本书，也没有做过管理工作。然而，从自己周边的工作环境来看，很多基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益好坏的关系，所以他们工作永远无法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。没有奉献精神，工作人员认为工作太沉闷和枯燥，没有归属感和成就感。阿米巴经营>

仔细阅读完，我终于明白，每个人都是企业中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情。阿米巴经营>

一个企业的发展不完全依靠高级管理层的远见卓识，更要依靠我们企业的中层和第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营。只有让每一个员工发挥热情与能动性，企业才能够真正的强大。告诉我们的就是让员工都主动参与工作，亲身感受到生产、营销和市场，实行了一种全体员工共同参与经营。从而激发员工的全部热情投入到工作中来。在这个层面上说是一本管理学书籍，也是一本心理学书籍，稻盛和夫是一位管理学大师，也是一名心理学大师，他就是在经营管理中摸索出了激发大家斗志的方法，从而让他的企业在多次世界性金融危机中处于不败之地，这也是我们学习他的重点所在。阿米巴经营>阿米巴经营>

在瞬息万变并且复杂的市场环境中，企业的经营离不开人这个主体。企业的发展都是靠人的执行和推动。随着公司规模的不断扩大，阿米巴的经营核算需要由员工的被动立场转成领导的主动立场，阿米巴经营中提到企业的经营需要志同道合的合作伙伴。在规定的时间内获取相应报酬的立场，只会让人在原地踏步，企业的经营状况无法改善；以创造利润支付员工报酬的立场会涌现出牺牲自己、共同担负经营责任的人。充分发挥人的潜能，创造出更大的价值。通过这本书籍的学习，我的理解阿米巴经营管理是：敬事而信，节约而爱人。敬事――让阿米巴全体员工能在工作中找到乐趣和价值，自觉第发挥自己的作用、尽到自己的责任，努力工作。稻盛和夫阿米巴经营>

信――不撒谎、不欺骗、要正直、能互相尊重、互相帮助从企业高层到阿米巴员工，必须用信任连结起来，才能发挥企业整体力量。

节约――经费最小化。财务要控制费用，减少经费支出。

爱人――一个企业开拓新的领域，必须有各种经验、技术和才智能够胜任的人才。

企业引进阿米巴经营管理模式能够取得更大的发展和辉煌。

阿米巴经营读后感篇3

阿米巴经营不仅是一种改变企业运营体系的经营方法，更是一种改变员工人生观和价值观的企业文化。阿米巴经营理念是一种企业管理的理念，也是一种自我管理的理念。

从企业管理方面来说，阿米巴经营的核心是明确部门功能、职责、利益，通过每天都更新的结算表让各个部门自主经营，自负盈亏，提高员工的成本意识和经营头脑，同时也提高员工的职业伦理道德和个人素质。当员工以老板的心态去做每一件事情的时候，员工们的潜力就得到了充分发挥，实现物质和精神两方面的幸福，创造自己的人生价值。

任何一项体制的改革前期首先要让员工从意识上接受这种改革，这样改革才能事半功倍的执行下去。日航能通过导入阿米巴经营成功实现重建工作，得益于前期稻盛先生不厌其烦的组织日航员工学习和交流。只有达到思想上的统一，才能将具体的细则执行到位。

公司要求每个员工积极主动地工作，首先要做到岗位职责明确。书中提到的几个濒临危机的公司，他们在导入阿米巴经营之前都被诊断有一个共同的特点，那就是岗位职责不明确，跨部门之间缺少系统性的沟通。很多员工平时的状态是做的多，想的少，他们看似非常敬业，默默完成领导交给他们的工作和任务，但是很少会去想为什么要做这些事情，做这些事情的最终目的是什么。有些领导人觉得员工之所以会这样是因为格局不够，实际原因却不仅是格局的问题，还和公司的整个统筹管理有很大关系。职责不明确，目标不明确，工作没有目标感，很容易让员工在工作中陷于被动的状态。完善体制下的统筹管理更容易让员工之间相互信任，为公司的发展尽心尽力。

阿米巴经营理念对于个人来说也是突破自我，成长为人上人的自我经营哲学。六项精进是精髓。六项分别是：

1、付出不亚于任何人的努力

2、要谦虚，不要骄傲

3、要每天反省

4、活着，就要感谢

5、积善行、思利他

6、不要有感性的烦恼

这六项的内容看来是如此的熟悉，简直是成功人士的六大总结。成功就是不断的坚持努力，成功的时候不骄傲，失败的时候不气馁，保持冷静的头脑分析利弊。带着感恩的心去工作，在工作的时候不能只考虑自己，也要为他人着想，这样也更有利于和他人的沟通。

书中有很多值得我们借鉴并应用到生活和工作中的理念，但是只有自己接受其中的理念并付诸于行动，才能真正感受到阿米巴经营理念的强大。（江翠兰）

阿米巴经营读后感篇4

知识见识胆识人格不成熟即使天资聪慧，也会因“才高德寡”而不走正道。企业领导人是这样，我们每个人的人生我是这样――――稻盛和夫

重要的不是推广这种经营方式而是一种哲学思维。从道到术就是把哲学应用到实学。知行合一，说到底还是人心，不忘初心统一价值观统一目标，以人为本。最终提高收入节约成本压缩时间，核算单位时间效益。全员参与经营。

所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。

实施“阿米巴经营”有两个前提条件。

第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。所谓实学，顾名思义，就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。稻盛这方面的著作，除了他独创的会计学的专著之外，《阿米巴经营》这本新书是他的又一代表作。稻盛的哲学和实学是稻盛创建两家世界500强企业的两根支柱。“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼，使它在谢幕之时比开幕之初更为高尚。――――稻盛和夫

你站在何处，你就深深地挖掘！

下面就是清泉！

让愚昧的家伙去怨嗟：

阿米巴经营读后感篇5

读书之《阿米巴经营》读后感1000字：

全员参与提高效率：

每名员工都是经营的主角：

阿米巴经营的读后感通用

今天幼儿教师教育网编辑给大家分享一下阿米巴经营的读后感，当读完作品后，我们内心会获得极大的满足。正确的运用读后感可以很好的将所学的新知识进行转化，吸收，您知道一篇引人入胜的读后感怎样写吗？供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友！

阿米巴经营的读后感【篇1】

通过学习，让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人，在书中，详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与型经营。通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。

第一，先做人，后做事。

阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则，树立追求全体员工物质和精神幸福，并为社会做贡献的信念，树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观，要时刻约束自己、磨练自己，提高心性，成为一个具有高尚人格的人，要懂得“一个人应该做什么，不应该做什么”，要具备高度的经营意识和道德规范，这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。

浙商商道：先做人，后做事。众所周知，浙江商人70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民，他们的产业层次都很低，他们的企业规模都很小，他们属于一群草根人群，但是，他们最终都能打出一片属于自己的天空。可见，经商创业需要特殊的资质这种说法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他们踏实的做事态度，诚恳的为人作风。

阿里巴巴首席执行官马云认为，做企业也好，做员工也好，都应该学会做人。对此，他曾经有一番精辟的论断：“阿里巴巴把80%的MBA开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去。我告诉他们应先学会做人，什么时候你忘了书本上的东西再回来吧，如果你认为你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA进入我们公司以后先从销售做起，六个月之后还能活下来，我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间，沉得低才能跳得更远。”

其次，全员参与，伙伴意识，互相尊重，互相帮助。

阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善，私心了无”等内容。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会，我以为工作中最重要的是相互配合，相互配合则工作如顺水行舟，反之则如逆水行舟，一个公司好比一艘大船，我们每个员工则都是船上的划浆人，人心齐，泰山移，只要我们心往一处想，劲往一处使，就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体，也不需要一团和气，我们需要相互理解、支持和尊重，我们所做的工作不是为了领导，是为了我们的公司能有长足的发展，为了我们自己能有更稳定的收入。在这里我还是要感谢工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特别是财务上几位同志，你们有着任劳任怨、不计个人得失、勤奋好学的高贵品质。

十年前，我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形，我们把十八个乡镇划分成五个片区，每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销，销售提成实行单位定额管理，这样以来他们销售越多，提成越多，因为节省下来全是自己的，所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低，但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作，对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙，让每一位员工明白我们每个月的经营状况，盈利还是亏损，超额还是差额，超额完成了我们就集体庆祝，差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。所以那时公司每一年的经济指标都是超额完成。

再次，销售额最大化和经费最小化，使两者差额的附加价值最大化。

就我们公司项目而言，最大利润中心在项目工程成本，因为市场价格波动只会影响我们利润多寡，财务决算只是对公司经营成果的综合反映，工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损，就我们的项目而言，工程成本占据销售收入的四分之三，期间费用占据销售收入的10%，税负占据销售收入的10%以上，我们几乎没有太多可以留存的利润，我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上，剩余的尾盘全部销售了，我们的利润才真正得以实现。

国有企业容易有三高，“成本高、费用高、税负高”，要想克服三高，不是没有可能，我们就要在强化管理上下功夫。我们把设计、施工、营销等所有环节的时间周期尽可能压缩到最低，提高资金报酬率，节约了时间成本也就节约了管理费用。阿米巴经营追求经费最小化，我们既然年初已经制定了费用预算，就要参照实行，否则预算将成为一纸空文。希望节约意识从今天做起，从我做起，从在坐的第一位做起。我建议把公司每个部门都作为一个利润考核中心，精确核算严格考核，奖优罚劣。现在我们的物业公司严重的入不敷出，我们要认真思考如何做好下一步小区物业收费和管理工作，如何将支出降低到最小化。我一直坚持物业管理是小区的二次开发的观点，物业管理的优劣直接影响后期楼盘的销售效果。

企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程，经济流程决定税收，所以合同是企业的风险源，合同管理是企业管理的重中之重，工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性，在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下，我们更应当注意规范经济行为，比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称，并加盖发票专用章，不能是单位公司、财务章和其它印章。不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证，任何单位和个人有权拒收。你报账的发票不合规，企业就要多缴税，你的付款流程不合规，也将多缴税，根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一，甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。

当然，书中还有相当多的人生哲理，以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识，如有不对之处请批评指正，希望在今后的工作中，我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔，培养经营管理的意识，明确个人的定位，致力于公司的发展，共创苏盐置业美好明天。

阿米巴经营的读后感【篇2】

《阿米巴经营》读后感800字：

读罢森田直行的《阿米巴经营（实战篇）》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法让我深感敬佩。这不单纯是一种管理方法，更是一种经营哲学，一种生活态度。它既有严格的一面，也有温情的一面。让我对阿米巴经营有了一种粗犷的认识。

阿米巴的名字诞生于一种单细胞原生物，能够根据环境变化来改变自己适应环境，具有强大的生命力。

1.建立经营哲学。稻盛和夫的理念和管理方法都是在实践中产生的，当自己团队创立的企业出现了问题之后，他经过思考和多次管理创新，才有了后来的京瓷。而经营哲学就是稻盛和夫的经营法宝。

2.内部结算制度的建立。其实这是阿米巴经营的核心，最初我以为就是类似于一种内部的工序间的市场关系，但实际上比这后者要严格和清晰的多，更重要的是与企业整体经营实绩相结合。

3.销售定价来自于生产环节。这是稻盛和夫所倡导的“定价为经营之本”的具体体现。这不同于常规企业的定价权在销售部门，生产只是服务于销售。而是在生产严格把握成本的基本上，计算出产品定价。

4.单位时间附加值。这是阿米巴经营进行结算管理的一个非常重要的指标。说白了，就是一个效率的问题。用赚到的钱除以总的劳动时间。这是许多企业忽视的问题。这个指标排除了许多表现的东西，让价值真正体现。

5.建立稳定的客户关系。实际上，客户关系就是建立一种信任，而这种信任来自于客户服务的效果。客户包括外部客户与内部两部分。建立信赖是每个经营参与者的必备技能之一。

6.培养具有经营意识的人才。阿米巴讲究自主经营核算，这对阿米巴的负责人有很高的要求，包括任职资格、管理理论与实践以及经营思想等。所以内部培养尤为重要。现实中，许多企业想做阿米巴，常常因为缺乏这方面的人才而不得不搁置。

7.全员参与经营。阿米巴是需要全员参与的，每个人都在自己的阿米巴当中，同时又与其他阿米巴有着种种联系，每个人的收入来自于自己所在阿米巴的经营情况，所以，你不努力，别人就需要承担你的工作。

以上几点是我在阅读本书时感觉比较重要的几个点。还有很多重点的知识点，我没有归纳，比如管理会计，票据必须根据物品移动，采购的随用随买精神等。其实，稻盛和夫的经营哲学很难用几个点或几句话能说的清楚。让我们慢慢感悟吧。

阿米巴经营的读后感【篇3】

阿米巴，原指单细胞动物一类，这类生物结构简单至极却能独立生存。也因为这一特性，阿米巴概念被企业界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式当中——阿米巴经营管理模式。企业被划分为多个阿米巴，各阿米巴之间相互独立，独立经营、独立核算，而划分的依据可以是部门也可以是一道加工程序。阿米巴的划繁至简最终体现的结果是——实时。根据实时的结果进行及时反馈，根据反馈后的实践又得出实时的结果，每天、每次进步一点点，幂次方的力量带来的是京瓷与KDDI进入世界500强的必然。

阿米巴的独立经营是建立在独立核算的基础上，以利润的最终结果作为阿米巴价值的体现。而利润的核算方法——单位时间核算法，是阿米巴运行的基础工作。不同阿米巴的单位时间核算法虽有大小的差异，但基本思路不变。单位时间核算=（总收益—费用）/总时间。以生产一瓶矿泉水为例，来对上述公式做个说明，我们把矿泉水的生产简分为塑料瓶制造、矿泉水装入、瓶外包装、瓶盖加工、装箱、销售阿米巴。这几个阿米巴之间是可以相互交易的，例如矿泉水装入阿米巴是需要从塑料瓶制造阿米巴购买塑料瓶的，装入矿泉水后卖给评外包装阿米巴。卖出所得—购买费用=总收益。费用除了包含本阿米巴的各项支出，同时也要根据受益程度将各职能部门费用分摊至各阿米巴（工资费用不计入，一是可能导致工资高的人被阿米巴领导人赶走，二是员工不应该被看做成本而是作为一个资本存在）。总时间除了正常工作的时间，也包含加班时间以及各职能部门分摊的时间。单位时间核算已计算出，但费用中并未包含工资费用，也因此单位时间核算必须要高于全公司平均工资，公司才能保证盈利。

数据的公开透明。阿米巴的数据是公开透明的，每个员工都要掌握数据，只有在掌握各环节费用收支的情况，才能在此基础上进行方法的改进，进而提高阿米巴的单位时间核算。例如，当员工发现最近办公纸张费用比较高时，他会想尽一切办法节约使用并将心得分享给大家。数据的公开透明，得益于阿米巴的会计核算方式，没有阿米巴的独特会计核算，是很难得出即时、易懂数据的，这里我们也有必要介绍下阿米巴的财会准则。物与票据一一对应原则是支撑阿米巴会计原则的要素之一，物与票要同时移动，当它们从一个阿米巴过渡到另一个阿米巴时，意味着交易的完成。例如矿泉水装箱阿米巴将1000箱水和票据一起送到出货仓库，意味着交易的完成，至于出货那就是销售阿米巴的事情了。购入既视为费用的发生，以塑料瓶制造阿米巴为例，其本月购入了未来三个月的原料，按照一般会计准则会进行三个月费用的平均，但是根据阿米巴的会计核算方式，会直接计入一个月的费用，只是备注下这是三个月的总额。可以说，阿米巴极大的简化了一般的会计准则，让核算更加的迅速，让数据更加的易懂，为数据的公开透明创造了条件。

数据的实时反馈。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的当天的实绩得以第二天就可以反馈给员工。没有什么能比员工既时看到自己工作结果来提高工作热情的了。当员工第二天看到前天的工作业绩，并跟其他阿米巴的实绩进行比较，竞争意识便会显现。每天，员工都会根据数据进行反思与业务上的摸索，每次摸索带来的创意，都会带来单位时间核算的增长，如何减少次品的产生、如何减少费用的支付，他们想的只是更好的完成任务。单位时间核算的增减就是他们的绩效指标，也就是说他们每天都在进行着考核，并在考核的结果上进行反馈，进而做出更出色的成绩，这也是我们大多数企业所追求的绩效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的终极目的。可能大家会说每天的统计会非常的麻烦，其实不然，当体系搭建完成后，每天的统计只是建立在重复性的工作上，过程很简单，统计结果也非常精确。相反如果一个月统计一次，过程很麻烦，结果也不甚精确，且阿米巴的工作计划依据于数据，并根据实时数据进行工作的调节，高效、精确的数据是一切工作的基础。

领导人才的培养。阿米巴作为一个独立的利润中心，其经营管理更加的类似于一个公司，所以阿米巴领导人相对我们平常公司的部门领导，更能得到全面的锻炼。阿米巴之间的相互交易是市场化的，没有上级领导的定价，一切主导权都在阿米巴领导人。三个人里面就有可能有一个人具有领导人的潜质，阿米巴的组织小而简单，更容易让年轻人上手，自信也从一点一滴建立起来。在追求组织利润的过程中，极大的培养了自己的商业思维与逻辑，进而极短的时间培养了一批具有领导人才的中坚力量。每个人都有可能成为阿米巴领导，每个人都有表现自己的欲望，他们争相创新、钻研，以求能达成个人与阿米巴的共赢。

市场的实时反馈。产品的价格是由市场决定的，客户会在多家公司生产的产品中间进行选择。当客户指出一个接近成本的价格，你是否能接受，当回答否的话，那么这个客户极有可能丢失。当产品同质时，你唯一能选择的路径就是不牺牲质量的情况下不断的降低成本，但制造部门只负责生产，难以接触市场环境，对市场信息也不太敏感，当市场价格普遍降低时，制造部门只得被动去降低成本，产品便有可能在此时失去市场。阿米巴模式很好的解决了这个问题，让被动变成了主动。例如，销售阿米巴接到了1000万元的订单，那么这1000万就是制造阿米巴的生产金额。这1000万在制造阿米巴中是由成本、支付销售的佣金、阿米巴要获得的利润构成，支付销售的佣金是一定的，要想获得更多的利润，制造阿米巴只能想尽办法通过创新生产科技、改善生产环节，减少费用开支、减少次品率、增加工作效率等手段以期减少成本。通过阿米巴交易的传递，各个阿米巴都与市场保持了联系，并且衍生为一个市场生态圈。

阿米巴模式的出现其实是意识形态的根本改变，通过以上的分析，我们也可以看出，阿米巴充分放权，极大的调动了员工的积极性，通过核算体系的建设，让市场完美的渗透到了公司当中。各阿米巴之间的相互交易，价格如何定，与谁进行交易，如果某阿米巴生产的半成品性价比太低，其他阿米巴甚至可以选择购买其他公司的半成品，也因此市场更近一步渗透，这也是我们通常所说的“要市场，不要市长”。阿米巴的出现在经营管理圈内上可以算作是一个重大发明，当我们都抱着“作为人，何为正确”的经营哲学，又何尝不会出现第二个“阿米巴”。

阿米巴经营的读后感【篇4】

目前，巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段，此经营模式亦可取其精华去其糟粕。

员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效

阿米巴经营的读后感【篇5】

原来，稻盛和夫“阿米巴经营”的灵感来源竟然是西游记里的孙悟空！孙悟空在遭受围困时，总是拔毛一吹，就变出自己的“分身”——许多小孙悟空。那么，企业经营者能否培育与自己理念一致的“分身”——许多小经营者呢？这就是“阿米巴经营”的起源。

“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，发挥每一位员工的积极性和潜在的创造力。

实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。

第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。

阿米巴经营的读后感【篇6】

学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创立了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。

阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”，这一原则是单位时光核算制的基础，经营的根本就是在向客户供给产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处，都是经过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。

阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时光核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个团体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们经过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造本事。

阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时光，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自我每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自我工作的效率及优缺点，了解自我的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时光、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是能够看得见的收益，作为员工经过直观评估，自我定位，优者能够更优，有差距者能够及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。应对20xx年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。

《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不一样之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自我从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。

阿米巴经营的读后感【篇7】

①是一个能够独立核算的部门，可独立核算收入与费用支出；

②是一个能够独立完成一项业务的单位，有利于成员们通过改进与创新来改进工作；

③组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。要适时地对阿米巴组织加以调整，始终让阿里巴巴组织处于最佳状态。

所谓“实利主义”就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责任的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。只有“实利主义”才是公司发展的基础，才能给员工带来真正的利益。所谓的伦理观，不是高深的哲学，而是“不撒谎，不骗人，要正值”这样教育小学生的最朴树的伦理。

首先有职能，然后根据职能构建组织。我们需要的是一个没有丝毫赘肉、非常精简的组织。来避免机构臃肿，人浮于事。

欧美派的“绩效主义”按照工作成果的大小，大幅度地增减报酬，是一种赤裸裸地刺激员工物质欲望的方法。贯彻“绩效主义”，就是以业绩提升就给予高报酬，能够刺激员工的积极性，从短期来看，是也许是一种有效的经营办法。所谓”实力主义“，就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责任的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。只有”实力主义“才是公司发展的基础，才能给员工带来真正的利益。

阿米巴经营的读后感【篇8】

阿米巴经营理念对于个人来说也是突破自我，成长为人上人的自我经营哲学。六项精进是精髓。六项分别是：

1、付出不亚于任何人的努力

2、要谦虚，不要骄傲

3、要每天反省

4、活着，就要感谢

5、积善行、思利他

6、不要有感性的烦恼

阿米巴经营读后感(实用四篇)

阅读完该作品后，我内心久久无法平复。书写读后感能够帮助我们更好地认识并理解周围的人和事物，下面是幼儿教师教育网的编辑为大家整理的“阿米巴经营读后感”，希望这些资源能对你有所帮助和借鉴！

阿米巴经营读后感篇1

《阿米巴经营》阅读完成以后，我知道了学***收别人的先进经验是多么的重要，只要让自己“站在巨人的肩膀”，才能够达到更高的成功。为了避免自己盲目探索，依靠自己的努力，我们可以走很多弯路。如果我们学习先进的经验，我们就能有效地学习，迅速地积累过去的经验和智慧。

企业主责怪员工缺乏主人翁意识和奉献精神。工作人员认为工作太枯燥乏味，没有归属感和成就感。这就是企业与员工的关系，所以这个企业的员工流失率很高。

阿米巴经营读后感篇2

《阿米巴经营》读后感一

我从事管理工作两年了，但我真的了解什么是管理。我想只是从现在开始。因为遇见了稻盛和夫先生这位颇具传奇色彩的日本实业家，他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量，同时给我带来如下深刻的启示。

首先谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境(宿主)的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。看似非常简单的生物，但从中我感悟至深的是：1.

改变方能适应;2.生存才是王道。从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗?

很多人的回答是：不需要。的确，非常不需要，也不允许需要，原因很简单假如经济不景气，订单量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预计目标完成不了。

但如何解决非对称增加值问题呢？答案只有一个：适应变化，运用管理手段提高工作效率，增加每个员工单位时间的附加值，只增加10%-20%的资源。

还有这么一种情况，假如以前需要10个人完成的工作量，现在工作量小了，只需要8个人就可以完成，作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对，采用阿米巴的管理手段，改变方能适应，将其他多余的两名员工分配到其他地方，让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围，严格禁止他们进入生产厂区。古人云：

小人闲居为不善，的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情，胡思乱想起来，对于工作是要不得的。所以可以让员工忙起来，让他们热爱自己的工作，因为只有喜欢才能让人感觉不那么累。以上是对改变放能适应的**，下面谈谈生存才是王道。

企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标，通俗点讲:赚不到钱，结果只有一个被淘汰。人类社会在这一点上的表现还不够显著，因为我们有很多福利机构和慈善机构，但自然界中的生物群体尤为明显。适者生存是几百年前达尔文提出的，现在我们都承认了。

作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的，就像跟兄长在一起说道：赚不赚到钱是另外的，能在这个环境中生存下来才是当务之急。因此，必须学习求生、求变、求变的精神，努力工作。成功总会向我们招手。

其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：1.

划分成小集体，明确职能;2.能应对市场变化的灵活组织;3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。

阿米巴的成立的前提条件：1.把组织细分为事业组成单位;2.

变形虫之间的定价。领导者需要有经营理念。变形虫需要相互信任和尊重。

本文提出了两个关键点：1。单位时间核算表；2

管理意识：所有的企业，特别是大企业，很多员工不知道自己每天在做什么，不知道每天工作后为公司创造了多少价值，因为他们对自己的认识是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进单位时间核算表，其计算公司为：单位时间附加值=(销售-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体的日完成目标，对于单位时间核算表的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下步应该如何处理。

领导者必须具备经营意识，第一，如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作;第二，如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模;第三，如何在管理中将销售最大化，经费最小化;第四，如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。

再次，谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式：成功=思维方式热情能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式热情，后续将深入剖析，至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：1.

一流大学的人才被视为普通大学的人才。高学历人才作为一般学历人才。对背景较深的人员按拒绝原则处理。

可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。正如他说的：

人格第一，勇气第二，能力第三。

最后，完结本次作业，在此申明：阿米巴给我的启示纯属自己浅显的认识，如有不对之处还望见谅，请务拍砖。送上京瓷公司的经营理念：

追求全体员工的物质和精神幸福，同时为人类和社会的进步和发展做出贡献。感谢各位对本次作业的垂怜。

《阿米巴经营》读后感二

此书是日本的经营之圣，人生之师的稻盛和夫的著作，他用40年时间创建了两家世界500强企业。京瓷公司和第二电电。这两家财富500强公司诞生的关键在于稻盛和夫的经营理念和实践学习。

什么是商业哲学？它涉及人的内心、人的意识和存在、人的思想和行为与人的结果的关系、人与企业的精神规范、企业管理的辩证法。在我看来就说的企业文化，因为企业文化包含了企业精神层面的、制度层面、行为及物质层面。

每个企业都有自己的经营理念，这对企业的发展至关重要。

实际上，稻盛和夫的管理哲学就是人的哲学，它被引入到企业中，

做人何为正确作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。

正确的：公平、正义、勇气、诚实、耐心、努力、善良、关心、谦虚、友爱等。这是全球通用的普遍价值观。因此，企业可以走向世界，成为世界500强企业之一。

经营理念：追求全体员工的物质和精神幸福，同时为人类和社会的进步和发展做出贡献。

另外，它是实践性学习，是企业经营时的实际管理技术和具体操作方法。就如本书里讲的把企业分成小的经营单位。

《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。

变形虫行动的三个目的是：1。建立于市场接轨的部门会计制度。培养具有操作意识的人才。实现全体员工共同参与经营。

第一个非常强大。该公司的月刊是由一家广告公司制作的。由于第三期的印刷问题，我拒绝接受，也拒绝付款。如果同样的事情发生在公司内部？如果广告公司是内部部门，只有公司会付钱。

员工工作时出现了差错，办砸了事，同样是公司买单。每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。

这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

小结一下，其实是做了三件事情：绩效更绩效人才培养员工激励

另外重要经营手法：

1、时刻调整组织，优化组织

2、定价公平、公正

3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原则

4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导

5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才

6、根据职能设立组织，并明确职能

8、一一对应原则：物资和票据一一对应

9、双重确认原则

10、完美主义原则，就是不折不扣地完成目标

11、肌肉型经营原则：消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。

12、玻璃板、般透明的经营原则

制定年度目标分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动计划等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。

总结：1、经营哲学先行(企业文化的贯穿)

2、阿米巴小单位核算经营中实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。

《阿米巴经营》读后感三

今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫**的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的ceo。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大经营之圣(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后说：只要注入经营真谛，日航一定能够重生。稻盛和夫这里说的经营真谛，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。

凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?

又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为阿米巴。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，。

京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个阿米巴小组构成。每一个阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。

每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。

员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。

考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。

我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

由于阿米巴这种经营模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的经营诀窍。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。

其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

比如说，阿米巴的经营判断基准不是作为京瓷何谓正确?，更不是作为经营者的我个人何谓正确?，而是作为人何谓正确?。

因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。

的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

阿米巴经营读后感篇3

近年来，为应对***市场开放危机，我们大力实施***发展战略，积极推进***体制建设。短短几年，***的创新与变革，开辟了一条由***企业向现代商业流通连锁企业转型的道路。***公司更是从改革机构组织和进行“三项制度”改革入手，对原有市县公司进行连锁化改造，将县级分公司打造成县区中心店，实行扁平化管理，不断划小经营单元，按照“阿米巴”经营模式，逐步将各个xx建设成为能够独立经营、创新营销、独立核算的市场主体。

通过阅读《阿米巴经营》这本书，发现阿米巴经营的目的是：一是确立与市场挂钩的部门核算制度；二是培养具有管理意识的人才；三是实现全体员工共同参与经营。

对比这三个经营目标，我发现它们非常适合我国盐业企业目前的经营状况。扁平化管理的连锁店体系构成单一的核算单元；通过覆盖全省的xx个岗位，可培养出一大批管理人才；通过市场化运作，改变国有企业传统的僵化机制，让全体员共参与经营，共享改革发展成果。

我们都知道蜥蜴可以根据外部环境的不同颜色改变自己的颜色，从而满足生存和狩猎的需要。而阿米巴就是一种变形虫，可以根据需要改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。从这里可以看出，改变方能适应、生存才是王道。

从管理的角度，我们可以理解这两个问题。大企业、小部门都会遇到这样的问题。随着盐业体制改革的临近，我国传统的盐业批发企业要想生存和发展，必须进行一些突破和变革。只有改变，才能适应，才能运用管理手段提高工作效率。

因此，有必要学习变形虫生存、变化、变化的精神，努力奋斗。成功总会向我们招手。

通过我们的实践以及外出考察学习发现当前我们推行“阿米巴”经营一是可进一步推动思想解放，助推机制改革。思想指导行动，精神决定干劲。通过建立小企业主体，实行独立核算，可以有效打破传统的大锅饭，实现市场化的分配机制，将行政监管转变为市场经济监管。

二是“阿米巴”经营模式进一步划小了经营单元，确定了单个经营主体的核算制度。通过确立单位时间、单位指标任务等kpi考核指标，进一步明确了职责，实实在在的落实了店长负责制，使xx可以在一定程度上随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，成为能适应市场变化的灵活组织，从而彻底检验工作效率，将“销售最大化、费用最小化”的经营原则在企业内部得到彻底贯彻。三是“阿米巴”经营模式进一步为我们***企业培养出具有经营意识的人才。

将经营权下放后，各个门店店长都树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出经营者的责任感。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些负责人中开始不断涌现出与公司领导共同承担经营责任的经营伙伴。

从我们xx公司干部人才培养的实践来看，“要进班子先做xx”很好的诠释了这一要义。四是“阿米巴”经营模式有效实现了全员参与的经营。国有企业大锅饭，干与不干一个样。

这是国有企业的通病。而通过“阿米巴”模式的改造，员工将同样成为该的一个“阿米巴”，通过“伙伴式经营”，每个员工都能真正落实“全员营销”的方针，发挥出每个人的积极性和潜在的创造力，把 xx经营的有声有色。

有人会说，国有企业改革困难，我们xx企业改革缺乏有效人才，现有干部职工能力不足。从阿米巴经营中透视的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情，至于能力这个因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：

1.一流大学的人才被视为普通大学的人才；2.具有高学历的人才应与具有普通学历的人才一样对待；3.

有深厚背景的人采取拒绝的原则。正如他所说：个性第一，勇气第二，能力第三。

阿米巴经营读后感篇4

三。提高员工的成本意识和会计意识；稻盛说，企业的经营无非是一个如何增加销售额、降低费用的问题，一点也不复杂。事实上，经营企业和经营家庭是一样的：

我们经营一个家庭会根据工资多少安排各类花销，要有存款，要处理房子、车子等大项目的投资，要考虑赡养父母，养育子女等问题，家庭出现矛盾也要去解决，能把这些做好，也就具备了做为一个经营者所需要的才能。只有每个员工具备了经营中所具备的成本意识和核算意识，企业才会是一个生机勃勃的团体。

四。最根本的是培养人才。人才不是天生的，而是在实践过程中，在特殊的环境中，通过自身的努力和组织的培养而形成的。很多经营者都会说企业没有京瓷那么多人才，所以变形虫经营不适合我们，这是错误的。实际上在京瓷，很多以前在其它公司只是打杂的员工，都把自己的阿米巴经营的红红火火，取得很大的成就。

变形虫的经营者通过管理权和人事权的下放，不仅实现了企业的利润，而且在试图增加利润的过程中培养了正确的思维方式和判断能力。只有让每个小阿米巴经营者的潜力得到最大的发挥，整个企业才会突飞猛进。

从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗?很多人的回答是：不需要。

的确，非常不需要，也不允许需要，原因很简单假如经济不景气，订单量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预计目标完成不了。但如何解决这个问题呢？只有一个答案：

只有变革才能适应，利用管理手段提高工作效率，增加每个员工单位时间的附加值，并且只增加1%到2%的资源。还有这么一种情况，假如以前需要10个人完成的工作量，现在工作量小了，只需要8个人就可以完成，作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对，采用阿米巴的管理手段，改变方能适应，将其他多余的两名员工分配到其他地方，让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围，严格禁止他们进入生产厂区。

古人云：“小人闲居为不善”，的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情，胡思乱想起来，对于工作是要不得的。所以可以让员工忙起来，让他们热爱自己的工作，因为只有喜欢才能让人感觉不那么累。

以上是能够适应变化的**，接下来谈生存的是国王。企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标，通俗点讲:赚不到钱，结果只有一个被淘汰。

人类社会在这一点上的表现还不够显著，因为我们有很多福利机构和慈善机构，但自然界中的生物群体尤为明显。适者生存是几百年前达尔文提出的，现在我们都承认了。作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的，就像跟兄长在一起说道：“赚不赚到钱是另外的，能在这个环境中生存下来才是当务之急。

”所以，有必要学***巴的生存精神，改变再改变，努力再努力，成功总会向我们招手。

其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：

1.划分成小集体，明确职能;

2。能够适应市场变化的灵活组织。支持变形虫行动的业务管理部门。

阿米巴的成立的前提条件：1.把组织细分为事业组成单位;2.

变形虫之间的定价。领导者需要有经营理念。变形虫需要相互信任和尊重。

本文提出了两个关键点：1。单位时间核算表；2

管理意识：所有的企业，特别是大企业，很多员工不知道自己每天都在做什么，不知道每天工作后为公司创造了多少价值，因为他们对自己的认识是个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”，其计算公司为：单位时间附加值=(销售-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体的日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下步应该如何处理。

再次，谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情，后续将深入剖析，至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：1.

一流大学的人才被视为普通大学的人才。高学历人才作为一般学历人才。对背景较深的人员按拒绝原则处理。

可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。正如他说的：

人格第一，勇气第二，能力第三。

人力二班刘婷 ***

阿米巴经营读后感篇5

拜r盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。变形虫业务产生于日盛和夫早期。那时，他到处都在前线。他是研发、制造、技术服务等领域的先驱，可以说是无穷无尽。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。

幻想。当电灯还没有发明的时候，一艘先进的潜艇被建造来写一个在海底旅行的故事。这需要多少幻想啊!

作者就像一位先知，描绘了对海底的幻想。那时，我相信没有人想过海底的深度，我也不知道海底有什么生物。然而，作者却能将海底描写的淋漓尽致，让读者完全沉迷于水下世界。

又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，r盛和夫给它起名为“阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

我们的体育总局都怎么了，难道没有正事干了吗?连一个小小的运动员的一句话都那么在意，如果在生活和训练中如果这么关心的话，我想周洋的成绩会更好。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

京瓷公司就是运用这种模式运作的成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。

每个变形虫都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业。虽然需要上级的批准，但所有的商业绩划、绩效管理、劳动管理等业务都是由上级来操作的。

阿米巴读后感

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